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关于企业不同生命周期的员工与组织匹配策略研究

减小字体 增大字体 作者:591代写毕业论文网  来源:http://www.591lw.com  发布时间:2012-10-20 23:57:00

近年来,企业经营环境快速变化,员工如何适应变化与组织发展匹配成为企业管理的难题。组织行为学研究新的热点越来越多的关注员工——组织匹配。随着现代人才竞争的加剧,企业为赢得更多的竞争优势,则需要挑选适合企业发展、具有较高组织承诺的人才,员工——组织匹配对企业引人 、留人、育人发挥着重要的作用;对于员工自身而言,在观念、行为和态度上与组织相适应,则有利于员工个人在组织中的成长与发展。而企业不同阶段的发展需要科学的人力资源管理策略支撑。为此,本文从企业人力资源管理科学匹配方面,基于企业生命周期理论,探讨企业不同生命周期阶段的员工与组织匹配策略如何促进企业可持续发展。
  一、企业发展的生命周期
  企业生命周期理论作为一种管理理论,主要研究企业成长阶段模型,诞生于20世纪60年代。该理论认为企业一般都要经历一个从生到死、由盛转衰的周期过程。如何划分企业的生命周期,国内外学者观点不一,存在较大差异。Davis(1951)最早开始组织生命周期研究;Grenier,Larry E.(1972)在《组织成长的演变和变革》一文中定义了企业生命周期的概念,对这一概念进行深入广泛研究,由此形成学界关注的企业生命周期问题,开启企业生命周期理论研究之先河。Churchill N.C & Lewis V.L,(1983)从企业规模和管理因素两个维度描述了企业各个发展阶段的特征,提出了一个五阶段成长模型,即企业生命周期包括创立阶段、生存阶段、发展阶段、起飞阶段和成熟阶段,这个模型表明,企业整体发展一般会呈现“暂时或永久维持现状”、“持续增长”、“战略性转变”和“出售或破产歇业”等典型特征。Quinn & Cameron(1983)提出企业生命周期四阶段说,即创业阶段、集体化阶段、正式化和控制阶段、结构的精细化和适应阶段。美国著名学者Ichak Adizes (1989)从企业文化角度对企业生命周期进行了系统研究,他写的《企业生命周期》一书把企业生命周期分为十个阶段,即:孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡,概括了企业生命不同阶段的特征,并提出了相应的对策,揭示了企业生存过程中基本发展与制约的关系,被认为是企业命周期理论的奠基之作。理查德L.达夫特(1999)在总结前人理论基础上提出企业发展经历了创业、集体化、规范化、精强化四个阶段。
  20世纪90年代以来,国内学者在西方学者对企业生命周期研究的基础上进行改进和修正。陈佳贵(1988,1998)通过对正常发育型企业进行研究,探讨了企业成长各阶段的主要特征并专门对企业衰退进行了研究;谢科范(1999)、胡继灵(2001)、肖海林(2003)等都从不同角度对企业生命周期进行了研究;李业(2000)按照销售额把企业发展分为初生、成长、成熟、衰退四个阶段;周三多、邹统钎(2002)按照企业的经营战略将企业成长历程总结为专业化、多元化、归核化三个阶段;任佩瑜(2003)更是从复杂性科学的角度分析了企业生命周期的复杂过程,揭示了企业发展变化的内在机理;顾力刚(2006)提出企业发展生命周期的九阶段模型。
  国内外学者对企业生命周期的研究,主要根据企业年龄、规模、关键管理问题、成长速度等方面来进行划分,使用生命周期阶段、成长阶段、发展阶段等不同学术术语,划分阶段从三个到十个不等。综合国内外学者观点,我们划分依据综合考虑企业年龄、规模、成长速度等因素,把企业的生命周期划分为如下四个阶段:
  创业期:创始人经过市场调研,创办了企业,企业刚刚成立,很多方面处于摸索阶段,销售拓展缓慢、资金缺乏、人员专业技能素质不高等面临很多困难,创始人在人力资源管理方面如何凝聚员工共度难关是企业创业期生存发展的关键。
  成长期:度过创业期,企业生产规模扩大,销售能力强,业绩快速增长,企业在这时需要大力发展业务,抢占市场份额,这一时期不仅面临需要大量资金,而且在人力资源管理方面迫切要解决的问题是核心骨干员工的素质能力如何跟上企业成长的速度。
  成熟期:经过成长期,企业的主要业务已经稳定,业绩也保持在较高和较稳定的水平,企业管理走上正规化的轨道,各项制度比较完善,这一时期企业管理层与员工可能会丧失进取心和创新精神,管理模式僵化。在人力资源管理方面,各层次员工如何不断进取、职业生涯合理规划实现规范发展,与企业不断发展保持一致性是企业成熟期要解决的核心问题。
  衰退期:由于市场竞争加剧,或者需求发展变化,企业如何及时采取措施与策略,或者转向经营发展,避免业务萎缩,业绩滑坡,利润降低,是企业走向衰亡或蜕变的关键。这一时期在人力资源管理方面要解决的关键问题是核心骨干员工的素质能力如何避免因循守旧、如何变革创新以使企业走上重新蜕变发展之路。
  二、员工与组织匹配内涵及其作用
  在环境变化和激烈竞争的压力下,西方企业近年来面临经常性的变革重组和越来越高的人员流动,员工如何适应组织变革、如何与组织发展匹配、员工与组织匹配对员工行为、组织行为的影响成为组织管理者关注的问题,人与组织匹配的理论研究快速发展起来。
  个人与组织匹配的研究主要探讨个人和组织之间如何实现匹配以及实现这种匹配的结果。综观西方学者的研究,个人与组织匹配主要通过三个方面实现匹配:
  1.一致性匹配
  指个人的人格、价值观、目标、态度等基本特征与组织的文化、气氛、价值观、目标、规范等基本特征相似,从而实现一致匹配。O’Reilly、Chatman(1986)通过评估个体与组织之间价值观的相容性,来考查个人与组织的匹配,他们认为组织文化建设主要通过价值观塑造员工的行为,所以应该通过价值观的一致性实现个人与组织的匹配。Vancouver、Millsap(1994)等评估个体与其他组织成员的目标相容性研究个人与组织之间的匹配,他们认为个体与组织都会选择与其目标相似或能助其达到目标的对象。不管是通过个人与组织的价值观匹配还是目标匹配,反映的核心观点都是一致性匹配。 2.补偿性匹配
  指个人与组织之间彼此提供补偿,组织为员工提供所需要的薪金、物质、心理资源、发展机会等与员工为组织提供的努力、承诺、知识、经验、技能等互为补偿,从而实现补偿性匹配。Cable、Judge(1996)等围绕组织系统(尤其是报酬系统)与个人需要进行了比较多的研究,如果组织满足了个人的需要,那么个人会对工作感到满意,个体的偏好或需要适应组织的系统或结构要求之间的匹配,最能体现个人与组织是否具有相容性。
  3.整合性匹配
  指个人与组织通过一致性匹配和补偿性匹配实现整合性匹配。Kristorf A, Jansen K J, Colbert A E.(2002)认为,组织和个体两个实体间的基本特征相似时发生一致性匹配,在此基础上个人与组织至少一方能够提供另一方所需的资源时发生互补性匹配,个人与组织匹配在某种程度上实现了整合性匹配。
  关于个人与组织匹配结果的研究主要探讨了个人—组织匹配对员工行为的影响,如对员工满意度、组织承诺以及离职倾向等方面的影响。O''Reilly 、Chatman 等人(1989,1991)一系列研究认为个人与组织匹配性对员工满意度有正的影响,匹配性较低的员工的离职倾向在2 年后成为了现实。Vandenberghe C.(1999) 对比利时医疗行业的研究数据结论得到了一致性的结论。国内学者张一弛等(2005)结合Price(2001)的离职模型运用外资医药企业员工的数据并检验了匹配性对员工离职意愿的影响。吴能全、黄河和钟耀丹(2006)研究认为不同所有制企业管理者的个人价值观与感知的组织价值观的匹配程度对其组织承诺的影响存在差异。朱青松、陈政维(2005,2009)通过“价值观实现度”匹配探讨员工、组织的价值观实现度匹配对员工效能、组织效能存在显著性影响。赵慧娟、龙立荣(2009)研究认为价值观匹配对员工有一定影响,需求匹配对工作满意度表现出明显的优势效应,而能力匹配对员工的满意度没有影响。
  我们综合上述关于员工与组织匹配及其对员工影响的研究,界定员工与组织匹配的内涵为三方面:
  价值观匹配:指员工个人价值观与组织价值观的匹配。当个人的价值观与组织的价值观匹配程度越高,则员工的正向行为就越可能产生,员工对组织会有正面的工作态度与工作行为。
  需求匹配,指组织满足员工的个人需求,通常员工期望从组织获取薪酬、物质、心理资源、发展机遇等得到个人满足。当个人与组织的需求匹配程度高, 那么员工会对组织感到满意,员工对组织会有正面的工作态度与工作行为。
  能力匹配,指员工个人满足组织的需求。通常组织期望从员工获取努力、承诺、经验、知识、技能等方面适合组织的要求。当个人与组织的能力匹配程度高, 那么组织实现了工作岗位绩效产出要求,员工绩效更高,进而提升整个组织的绩效。
  三、企业生命周期的员工与组织匹配策略
  促进企业不断适应环境发展,员工与组织匹配的价值观匹配、需求匹配、能力匹配在其不同生命周期阶段都需要,但在不同的生命周期阶段,针对人力资源管理面临的关键问题,员工与组织匹配策略的核心点不同。
  1.创业期的员工与组织匹配策略——需求匹配
  企业创业期在人力资源管理方面面临的关键问题是如何凝聚员工共度难关。初创期阶段的企业,规模小,没有实力,缺乏必要的资金,市场占有率小,市场形象还没有树立起来,管理制度不健全,员工少,特别是人才比较缺乏。企业这时候如果想在市场上占有一席之地,必须关注员工的需求,抓好员工与组织的需求匹配。这个时期人力资源管理的关键是把组织的需求与员工的需求很好的匹配起来,企业应该对内部的员工期望获取的薪酬、物质、心理资源、发展机遇等做出正确判断,制定实施满足员工需求的规划与制度,那么员工会对组织发展充满信心,形成凝聚员工的核心力量,帮助企业度过难关。
  2.成长期的员工与组织匹配策略——能力匹配
  企业成长期在人力资源管理方面迫切要解决的问题是核心骨干员工的素质能力如何跟上企业成长的速度。初创成功,进入成长期,产品逐渐得到市场认可,销售规模快速增加,企业规模扩大。随着企业在成长期的快速发展,企业在生产运营管理、营销管理、技术研发、客户服务、内部管理等方面对各层次员工的素质能力提出了新的、更高的要求。这个时期人力资源管理的关键是如何解决员工能力与组织需求的匹配问题,企业应该采取加强培训、招聘引进人才等措施,不断提升员工通过努力、承诺、知识、经验、技能等方面适合组织发展的要求。企业成长期,组织实现工作岗位绩效产出要求最为关键的是能力匹配,因而实现能力匹配对企业成长至为关键。
  3.成熟期的员工与组织匹配策略——价值观匹配
  企业成熟期在人力资源管理方面要解决的核心问题是各层次员工如何不断进取、职业生涯合理规划实现规范发展,与企业不断发展如何保持匹配。当企业销售规模达到一定水平,市场份额具有一定的占有率,知名度不断提高,利润相对比较稳定,资本原始积累初步完成,这个阶段企业就进入了成熟期。成熟期阶段,企业各项制度相对完善,管理模式比较规范,企业已有基本的发展战略,初步形成企业经营管理的价值观。这一时期,人力资源管理如何让员工的价值观与组织的价值观匹配,促进企业发展战略的实现就成为首要问题。朱青松、陈政维(2005,2009)研究认为员工价值观实现度高、组织价值观实现度高的双高型企业的员工满意度较高,员工绩效较高,组织效益和组织成长较好。因此,进入成熟期的企业,应通过企业文化建设,注重兼顾员工价值观、组织价值观双重取向,形成组织价值观与员工价值观相互包容的融合性关系,通过员工与组织价值观实现度双高型匹配促进企业的进一步发展。
  4.衰退期的员工与组织匹配策略——能力匹配
  企业衰退期人力资源管理方面要解决的关键问题是核心骨干员工的素质能力如何避免因循守旧、如何变革创新以使企业走上重新蜕变发展之路。企业经过成熟期之后发展方向有两种:一是继续成长壮大,进入大型企业行列;二是进入衰退期。衰退期的企业可能产生创新意识减弱、官僚化、管理层次增多等现象,此时企业决策效率降低,关键人才开始外流等,企业最后直到无法正常经营而倒闭。这一时期人力资源管理的关键是更新核心骨干员工的思维观念,强化学习创新,通过培养核心骨干员工的变革创新能力与企业走出衰退期重新蜕变发展的要求相匹配。

 
 

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